无论是营销的尝试，还是渠道的融合以鞋服行业为例，中国消费品市场始终处在变革之中。作者将以以鞋服行业为例，将近几十年零售的发展历程可归结为三大发展阶段，并详细论述了在未来零售企业该如何保持自己的竞争力。

本文转载自罗兰贝格管理咨询合伙人专栏，作者陈科，原载于《零售世界》杂志第11期以下是亿欧智库为您带来的精选内容：     

纵观中国消费品市场的演进过程，从产品生产，到营销界面的大胆尝试与终端零售渠道的创新变革，再到产品研发与设计端的深度耕耘以及商品精细化管理的落地，诸多企业在经营的全流程周期寻找着不同的突破可能性。而无论外界如何演变，商品仍然是构成零售企业竞争力的本质因素，回归本源、重塑商品竞争力自然成为了企业最具优先级的必要选择。

回归商品时代

经过漫长的发展沉淀，中国消费品市场已经发生了深刻的变化，以鞋服行业为例，近几十年的发展历程可归结为以下三大发展阶段：

1.0阶段：供应驱动，掌控生产。市场需求大于供应，大量国内鞋服企业掌握供应商资源，与众多的小型加工厂实现强绑定，从而有效掌控生产，实现稳定的产品输出。由于消费者的品牌意识、产品意识处于相对初级阶段，能够满足基本消费需求的企业可攻城略地、抢占市场。

2.0阶段：供需平衡，抢夺“心智”。市场逐步过渡到供需平衡阶段，市场选择多样化，消费者品牌意识觉醒，企业不再单纯依靠生产制胜，注重抢夺“心智”，发力品牌和/或渠道端，以期实现更好的消费覆盖，让消费者更快速地看到并选择产品。

3.0阶段：供大于需，商品为源。市场竞争者进一步多元化，消费者趋于理性，更加注重商品本身带来的价值，品牌与渠道在消费者决策过程中的重要性退居其次。在全新的市场环境下，众多鞋服行业领军者意识到，商品是零售经营的主角，商品流通方式反映的是人与人、人与物、人与内心交互需求的关系。好的商品能够搭建品牌与消费者深度沟通的桥梁，于是回归商品端开展精细化运营，以商品体系的变革策动企业核心竞争力的构建。

不同的细分市场所处阶段不同，但整体演进趋势相似，共同揭示出：中国消费品市场正逐步回归本源，而商品正是这个时代企业竞争的根本所在。

追根溯源，供需协同

在商品驱动的市场发展阶段，人们往往只关注到单点出现的问题，忽略了背后供需两端的矛盾，而这种供需体系的协同困境，才是导致企业面临着遍布商品与供应链系统一系列问题的根源。

步入3.0阶段后，中国的消费品企业纷纷意识到，在整体经济形势不容乐观的大背景下，企业竞争愈加激烈、盈利能力下降，企业盲目扩张显然不再契合时宜。由粗放经营向精耕细作转变的第一步，便是细化商品管理、重构商品竞争力。

当前的商品变革策略主要聚焦于研发和设计端，以运动鞋服市场为例，Nike、adidas纷纷在全球范围内建立产品实验室与设计工厂，在产品研发与设计端制造强大声量，为产品增加更具科技感与时尚性的记忆点，从而在新一轮的市场竞争中巩固顶尖商品梯队的竞争优势。而国产品牌安踏则立足运动科学实验室，持续加大设计研发预算，广泛与外部设计师、顶级运动员建立合作关系，依托不断推出的流量产品，挑战国外专业运动品牌的产品权威，刷新消费者对安踏的产品印象。无论Nike、adidas或是安踏，均积极诉诸单点的产品突破，从而谋求整个产品系统的升级变革。

然而，单点突破的解决思路是否适用于当前的中国鞋服行业，乃至整个消费品市场？

放眼整个中国消费品市场，在这个商品制胜的时代，各个细分市场领域的大小玩家均存在着不同程度的商品通病，包括精准开发不足、组货缺乏精细规划、高库存与缺货现象并存、产销协同效率低下、商品流转机制缺失、跨部门沟通效率地下等等。

在商品时代，人们容易看到单点问题的出现，却往往忽略了背后运转的整个系统。以高库存与缺货问题为例，理论上这两者本不应共存，但事实上却广泛存在并困扰着大小消费品玩家。问题的表象在于产品研发与设计层面的局限，导致畅销的产品缺货、滞销的产品形成库存。然而，归根结底，真正触发问题的是背后整个系统的老化，导致商品无法搭建起品牌与消费者的正向沟通。

这些问题存在于整个商品及供应链体系的各个环节，它们看似独立，背后却有千丝万缕联系，这些问题看似应归咎于单点的过失，事实上却反映了整个供需系统衔接的困境，体现了整个供需系统与当前市场环境脱节所造成的竞争力衰退。因此，解决商品问题应着眼于整个系统的重构，而非单点的突破。

聚焦系统升级

商品竞争力的重构，本质上应是对整个系统的改良与升级，是就当前的大环境、小生态再次构建整套分工和分配的新规则和新秩序。

首先，解决系统问题应该着眼于业务模式，通过澄清商品模式与供应模式中存在的问题，驱动商品与供应链系统的一系列问题的解决。

在商品模式方面，企业需开展深入的行业趋势分析与竞品对标，在明确商品策略，理顺产品的品类策略、渠道分布、定价策略的基础上，甄选符合自身情况的商品模式，积极完善商品职能，构建富有竞争力的业务模式；在供应模式方面，不同的品类具有不同的供应模式，对应着不同的供应策略(包括拉动型、驱动型等)。企业应在明晰品类属性、了解所处市场的供求状况的基础上，力求自身供应链运作方式的发展，从而驱动整个业务模式的升级。

再者，系统问题的解决之道必须从端到端入手，澄清不同界面间的运行规则，厘清各个模块间的分工与协同关系，明确如何串联、谁来决策等关键问题，例如，在商品分级方面，企业应在产品结构的规划上，针对研发、渠道和产供的不同需求，需要运用不同的维度进行规划，通过明确不同产品的层级架构，力求对全业务链产生拉动作用。在产销协同机制方面，企业应明确运行规则与决策机制，形成稳定的会议机制，及时针对目标达成情况了解进度、识别风险、形成决策行动方案，进而理顺关键节点，实现产销协同和供应链效率的提升。

通过梳理包括商品分级、订货管理、供应商管理等环节的机制流程，回答从模式选择到流程梳理，再到细节问题的解决等诸多问题，以端到端的视角，理顺整个运行逻辑与运营规则，逐步实现商品竞争力的提升。

此外，解决商品管理体系问题应该要关照整个组织的改良，实现支撑体系的全面升级。如果说端到端的解决模式是在厘清界面间规则逻辑，那么组织的变革调整则是在培育一个精细化、高效能、极富灵活性的企业内部环境，涉及到整个组织架构的调整、汇报线的梳理、绩效体系的校正及人员队伍的优化，从而搭建起承载系统变革与商品改良的内部平台。

因此，企业更应理顺内部组织架构，明确部门职能架构与汇报线；完善部门沟通与合作机制，形成灵活的跨部门协作系统；掌握高效的业务工具方法；优化KPI考评和IT系统，从而完成支撑体系的搭建，推动整体系统问题的有序妥善改良。

如何实现商品升级、重塑商品竞争力不仅是当前企业面临的首要课题，也是决定未来市场竞争格局的分水岭。在这场大浪淘沙的竞争中，以系统的方式解决商品问题，将逐步成为下一个市场周期里行业领先者们共同的战略选择。